Ứng dụng đào tạo hệ thống vào đào tạo nhân lực trong Công ty Nhiệt điện Thủ Đức

Công ty Nhiệt điện Thủ Đức luôn coi con người là nguồn lực quyết định, tạo nên sự thành công và uy tín của Công ty nên luôn có chính sách quan tâm đến việc đào tạo người lao động. Điều này thể hiện rõ qua phần CHUẨN MỰC ĐẠO ĐỨC của Văn hóa EVNTPC THU DUC như sau: “Công ty luôn quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của người lao động, trân trọng và lắng nghe ý kiến cá nhân, tạo điều kiện thuận lợi để mọi thành viên phát huy hết năng lực của mình. Mọi thành viên của Công ty không ngừng học hỏi nâng cao trình độ, sẵn sàng chấp nhận những thách thức mới, hoàn thành nhiệm vụ được giao”.

Công ty Nhiệt điện Thủ Đức luôn coi đào tạo cho người lao động là một sự đầu tư cho chính Công ty, cho con người và cho tương lai. Công ty cho rằng đào tạo hỗ trợ cho việc tiếp cận các công nghệ mới, thực thi các công việc mới và chuyển giao kiến thức cho người lao động. Các chương trình đào tạo có hiệu quả có thể chuyển đổi các lợi ích trên giấy thành lợi nhuận thực tế cho Công ty.

Hiện nay việc đào tạo của Công ty còn có điểm hạn chế, có nhiều khó khăn khi tiến hành việc đào tạo. Các chương trình đào tạo có sẵn thường không phù hợp vì vậy cách thức hiệu quả để giải quyết vấn đề này là phải xây dựng mô hình đào tạo cho Công ty dựa trên các thành phần cơ bản của Mô hình đào tạo hệ thống bởi vì nó giúp chuyển đổi các nhu cầu của Công ty thành các mục tiêu đào tạo.

 

1.Các khái niệm liên quan

Theo Martyn Sloman, đào tạo là quá trình tiếp nhận kiến thức và các kỹ năng liên quan đến các yêu cầu công việc. Nó là chức năng dịch vụ trong tổ chức nhằm đáp ứng sự chuyển đổi  theo đòi hỏi của doanh nghiệp, đặc biệt là do áp lực gia tăng đối với việc quản lý ở tất cả các mức độ nhằm đương đầu với môi trường mới.

Còn Frank. J. Troha tại trường Fordham University cho rằng, đào tạo là sự đầu tư cho doanh nghiệp, con người và cho tương lai. Nó hỗ trợ cho việc khởi đầu các công nghệ mới, thực hiện các thủ tục mới hay là chuyển đổi kiến thức. Các chương trình đào tạo hiệu quả có thể chuyển đổi các lợi ích trên giấy tờ thành một lợi nhuận thực tế trong việc đầu tư. 

Theo Dorin, Demmin & Gabel, mô hình là một bức tranh tinh thần giúp chúng ta hiểu về những cái mà chúng ta không thấy hay trực tiếp trải qua. Còn mô hình đào tạo, theo Howie Wenger, đó là sự mô tả đơn giản hóa một quá trình đào tạo. Nó xác định và xắp xếp các thành phần khác nhau theo một trình tự hợp lý nhằm tạo ra một hiệu quả đào tạo tối ưu. 

Mô hình đào tạo là một khái niệm rất rộng, nó bao gồm các yếu tố mục tiêu, nội dung, phương pháp tiến hành, hình thức tổ chức thực hiện theo một kiểu tổ chức đào tạo nghề. 

2. Vấn đề đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
2.1. Thực trạng việc đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp Việt Nam
Việc đào tạo nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn nhiều hạn chế. Hầu hết các doanh nghiệp không có chiến lược đào tạo gắn liền với nhu cầu của doanh nghiệp. Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫn quan niệm đào tạo là nhiệm vụ của xã hội và thường chú trọng đến việc tuyển dụng những người lành nghề nhưng thực tế đã cho thấy, chiến lược đào tạo thông minh không thể thay thế được công tác đào tạo trong doanh nghiệp. 
2.2. Vai trò của việc đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp 
Theo Lo Bosco, đào tạo giúp người công nhân thực hiện công việc hiện thời tốt hơn, đạt được sự tự hoàn thiện, chuẩn bị cho một vị trí ở mức độ cao hơn, và tạo ra tiền đề cho việc đào tạo lại khi có các thay đổi nghề nghiệp. 
Còn Martyn Sloman cho rằng, đào tạo có vai trò khác nhau trong các tổ chức khác nhau. Nó tạo ra khả năng hướng đến sự cung cấp (supply-led capability). Khả năng này thể hiện sự cạnh tranh hiệu quả của các tổ chức ở mọi cấp độ nhằm đảm bảo rằng văn hóa, các hệ thống của tổ chức, và các kỹ năng, tư duy của lực lượng lao động có thể được tiếp tục thực hiện trong một thời gian dài ở bất kỳ chiến lược nào. 
Theo Gray, việc đào tạo nhân lực giúp làm tăng cơ hội cá nhân trong thị trường lao động và giải quyết các vấn đề về thành tích con người tại nơi làm việc:
- Thúc đẩy cơ hội cá nhân: Bằng cách làm cho người lao động trở nên cạnh tranh hơn trong lực lượng lao động do đó cho phép họ theo đuổi các mục đích nghề nghiệp cá nhân:
Cung cấp cơ hội chuẩn bị nghề nghiệp.
Cung cấp cơ hội nghề nghiệp cho những thành phần yếu thế trong xã hội.
Cung cấp các cơ hội cho sự tiến bộ nghề nghiệp và tái đào tạo.
- Làm cho một quốc gia mạnh hơn về kinh tế:
Góp phần trong việc nâng cao sự cạnh tranh của một quốc gia.
Làm cho các doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh quốc tế bằng cách giải quyết các vấn đề thành tích của các công nhân.
Theo Deming thì để cải thiện chất lượng của các doanh nghiệp, cần quan tâm đến các việc sau đây:
- Đào tạo công nhân cho các công việc mà bạn đang yêu cầu họ thực hiện.
- Nâng cao trình độ chuyên môn của các đốc công, tổ trưởng sản xuất của công ty.
- Yêu cầu các công nhân của công ty thực hiện công việc có chất lượng.
- Đào tạo công nhân các kỹ năng lao động mới khi nhu cầu xuất hiện.
- Các nhà quản lý cao cấp phải có chức năng thực hiện những điểm đã nêu trên.
3. Mô hình đào tạo hệ thống (Systematic Model)
Theo Kenneth C. Gray và Edwin L. Herr, có 2 mô hình đào tạo được áp dụng nhiều trong lĩnh vực đào tạo nghề đó là mô hình CBT (Competency Based Training) và mô hình đào tạo hệ thống (Systematic Training Model). Theo Martyn Sloman nhận định, mô hình đào tạo hệ thống trở nên phổ biến và quan trọng nhất cho việc đào tạo trong các doanh nghiệp vì nó giúp chuyển đổi nhu cầu của doanh nghiệp thành các mục tiêu đào tạo.
3.1. Đặc điểm của mô hình đào tạo hệ thống 
Mô hình đào tạo hệ thống đã được định hình thành phương pháp đào tạo từ những năm 1960. Rothwell và Kanzanas (1992) cho rằng, mô hình đào tạo hệ thống giúp phân tích các vấn đề thành tích của người lao động một cách có hệ thống, xác định các cội rễ của các vấn đề đó, quan tâm đến các giải pháp khác nhau và thực hiện các giải pháp nhằm làm giảm thiểu các hậu quả không mong muốn. Mô hình này cũng tập trung sự quan tâm của người làm công tác đào tạo đến nhu cầu để hoạt động theo một cách có tổ chức và có kỷ luật và điều quan trọng nhất là nó nhấn mạnh đến vị trí của việc đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo và các lợi nhuận (benefits) mà nó mang lại cho các thành phần khác của chu trình đào tạo.
3.2. Các mô hình đào tạo hệ thống tiêu biểu
3.2.1. Mô hình đào tạo hệ thống của Boydell (Anh quốc)

 



Mô hình này gồm 4 bước, cụ thể như sau:
1. Xác định các nhu cầu đào tạo.
2. Lập kế hoạch và thiết kế đào tạo.
3. Chuyển giao đào tạo.
4. Đánh giá các kết quả đào tạo.

3.2.2. Mô hình giải thưởng đào tạo quốc gia năm 1987 (Mỹ)

Mô hình này gồm 6 bước, cụ thể như sau:
1. Nhu cầu công việc: Cái thúc đẩy các khởi đầu đào tạo.
2. Các mục tiêu đào tạo: Sự mô tả cái mà các cá nhân có liên quan nên làm, và đến tiêu chuẩn nào thì có thể đáp ứng được nhu cầu đào tạo.
3. Thiết kế đào tạo: Kế hoạch về việc gì sẽ được làm để đạt tới các mục tiêu đào tạo.
4. Chuyển giao đào tạo: Sự thực hiện kế hoạch đào tạo.
5. Kết quả đào tạo: Sự đo lường về những cái mà việc đào tạo thực sự đạt được  cho doanh nghiệp hay người công nhân, và quyết định mức độ hoàn thiện của các mục tiêu đã đạt được.
6. Các lợi nhuận của tổ chức.

3.2.3. Mô hình hình tròn của Kenney và Reid (1992)
 
  
Mô hình này gồm 6 bước, cụ thể như sau:
1. Xác định các yêu cầu đào tạo.
2. Thiết lập các mục tiêu đào tạo.
3. Quyết định chiến lược đào tạo.
4. Thiết kế và lập kế hoạch đào tạo.
5. Tiến hành đào tạo
6. Đánh giá đào tạo.
4. Kết luận
Từ  phần trình bày trên, một số kết luận được rút ra như sau:
- Việc đào tạo là yếu tố sống còn cho Công ty nhất là trong xu hướng toàn cầu hóa và nền kinh tế tri thức hiện nay. 
- Deming, Lo Bosco, Gray, Sloman đều cho rằng đào tạo là cần thiết cho người lao động, cho doanh nghiệp và cho cả quốc gia.
- Mô hình đào tạo hệ thống với đặc điểm là chuyển đổi nhu cầu của Công ty thành mục tiêu đào tạo cụ thể nên rất thích hợp cho việc đào tạo trong Công ty. Việc phát triển một mô hình đào tạo mới nên dựa vào các thành tố cơ bản của Mô hình đào tạo hệ thống vì nó phát huy được các ưu điểm của mô hình hệ thống và tránh được sự tốn kém cho Công ty khi phải thiết kế một mô hình đào tạo mới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tạp chí Nhà quản lý số 8 tháng 2/2004.
2. Lê Công Thành. Đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng cho các khu chế xuất ở thành phố Hồ Chí Minh.1997.
3. Martyn Sloman. A Handbook for Training Strategy. Gower. 1998.
4. Mielck. How does one develop teaching aids for professional education?
5. M.David Merrill. Knowledge Objects & Mental Model. Utah State University.
6. Paul R.Burden & David M.Byrd. Methods for Effective Teaching. Allyn and  Bacon.1994
7. Tom W.Goad. Delivering Effective Training. San Diego, CA: University Associates. 1982.

Hỗ trợ trực tuyến

Vui lòng liên hệ với chúng tôi để được tư vấn
0254 3876 927
 genco3@evn.com.vn